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Entwirren im Unternehmensknäuel: über das Suchen und Beseitigen von Problem-Ursachen

Typische Analysen von Kundenkontakten zeigen, dass die größten Potenziale zur Kontaktreduktion in der Ursachenbeseitigung von Kundenanliegen liegen, die weder Mehrwert generieren noch Kunden begeistern. Obwohl diese Erkenntnis eine Win-Win-Situation verspricht, erweist sich die Identifikation der Problem-Ursachen in der Praxis oft als Herausforderung. 

Gründe dafür sind versteckte Ursachen, fehlende Daten und kulturelle Faktoren. Um dies zu überwinden, empfehlen wir einen systematischen Ansatz, der eine Datenanalyse, Hypothesentests und die Einbeziehung von Experten – insbesondere von Kundenservice-Mitarbeitern im Rahmen der Kontaktbearbeitung – umfasst.

Was ist das Problem?

Die vielversprechendsten Potenziale zur Kontaktreduzierung liegen oft bei den Anliegen, die für Kunden nervig sind und für die Unternehmen im Kundenkontakt zwar Budget aufwenden müssen, aber keinen Mehrwert generieren können. Die Beseitigung der Ursachen dieser Anliegen stellt somit eine klassische Win-Win-Situation für Unternehmen und Kunden dar.

Klingt gut, oder? In der Praxis jedoch gelingt es Unternehmen eher selten, das Problem an der Wurzel zu packen und nachhaltig zu beseitigen. Die Identifizierung der genauen Problem-Ursachen (Root Cause-Analyse) kann aus verschiedenen Gründen schwierig sein, z.B. verdeckte Ursachen, verbundene Problem-Faktoren, fehlende Daten, menschliches Fehlverhalten, Unternehmenskultur. Häufig werden deshalb die falschen Probleme angegangen, die dann nicht zu den gesetzten Zielen beitragen.

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es wichtig, einen systematischen Ansatz zur Root Cause-Analyse zu verfolgen. Dazu gehören unserer Erfahrung nach das Sammeln relevanter Customer Insights, die Einbindung von Kundenservice-Mitarbeitern im Rahmen der Kontaktbearbeitung, die Einbindung von Fachexperten sowie das agile Testen von Hypothesen zur Bestätigung oder zum Ausschluss möglicher Ursachen.

Der Einsatz von Werkzeugen wie Ursache-Wirkungs-Diagrammen, Fehlerbaumanalysen, der 5-Why-Methode oder anderen Analysetechniken kann dabei unterstützen, die Problem-Ursachen besser zu identifizieren und zu verstehen.

Vom Suchen nach Problemen und Ursachen

Machen wir die Vielfalt von Problemen und Ursachen anhand eines Beispiels greifbarer:

Eine Kontaktanalyse bei einem Energieversorger zeigt, dass ein erheblicher Anteil der Kundenkontakte zu dem Anliegen „Eure Zahlungserinnerung ist fehlerhaft/unberechtigt“ stattfindet. Ein Team wird beauftragt, die Ursachen dieses Anliegens zu identifizieren und zu beseitigen.

Im Rahmen einer Root Cause-Analyse wird eine gezielte Vertiefung der Kontaktanalyse speziell zum Anliegen „Eure Zahlungserinnerung ist fehlerhaft/unberechtigt“ durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass mehr als ein Viertel aller Kontakte dieses Anliegen durch ein aktuelles Informationsschreiben „Mit Ihrem Bonus zahlen Sie 20 Euro weniger.“ ausgelöst wird. In diesem Schreiben werden die Kunden über eine anstehende Bonuszahlung informiert. Die Kontaktanalyse ergibt, dass diese Formulierung dazu führt, dass viele Kunden den darauffolgenden Abschlag kürzen und deshalb eine Zahlungserinnerung erhalten. Tatsächlich erfolgt die Bonus-Verrechnung aber erst mit der nächsten Rechnung.

Die offensichtlich missverständliche Formulierung des Informationsschreibens ist Anlass, den Qualitätssicherungsprozess für Kundenanschreiben genauer zu untersuchen. Dabei stellt sich heraus, dass es im Unternehmen keinen Korrekturleseprozess für neue oder überarbeitete Kundenanschreiben gibt und dass die Mitarbeiter, die für neue Kundenanschreiben verantwortlich sind, nie in kundenorientierter Kommunikation geschult wurden.

Der zuständige Abteilungsleiter zeigt keinerlei Verständnis für die Notwendigkeit kundenorientierter Kommunikation. Formulierungen wie „…wenn die Kunden zu dumm sind…“ zeigen die vorherrschende Kultur in diesem Bereich.

So ergeben sich im Hinblick auf das Informationsschreiben die folgende Kette von Ursachen:

  1. fehlende Kundenorientierung auf Leitungsebene
  2. fehlende Mitarbeiter-Kommunikationsschulungen
  3. ein fehlender Qualitätssicherungsprozess für Kundenanschreiben,
  4. der Zeitpunkt des Informationsschreibens
  5. die spezielle Formulierung „Mit Ihrem Bonus zahlen Sie 20 Euro weniger.“

Diese Liste ist nicht vollständig, weil auch weitere Ursachen zu dem Anliegen existieren.

Manche Projekte verlieren sich leicht im Unternehmensknäuel auf der Suche nach den Root Causes. Es bedarf daher bewusster Entscheidungen, wie breit und tief die Ursachenanalyse durchgeführt wird. Es empfiehlt sich, nicht mit dem Ziel der Vollständigkeit zu analysieren, sondern nach dem Pareto-Prinzip (80/20-Regel) zu arbeiten und den Analyseprozess zu timeboxen.

Strukturiert nach Ursachen suchen

Statt die oberflächlichen Symptome eines Problems zu bekämpfen, greift die Root Cause-Analyse tiefer, um die eigentlichen Ursachen aufzudecken.

Zunächst wird eine oder mehrere Kundenanliegen für eine Root Cause-Analyse ausgewählt. Unternehmen gestalten die Analysephase je nach Größe und Ressourcenausstattung sehr unterschiedlich: In kleineren Unternehmen werden häufig einzelne Mitarbeiter mit der Durchführung der Analyse beauftragt. Größere Unternehmen oder Konzerne setzen ganze Analyseteams (z.B. Analyse Squads, Attack Teams) für die Ursachenanalyse ein. Diese Teams sind idealerweise interdisziplinär zusammengesetzt oder werden aktiv unterstützt durch

  • Business Owner des Anliegens
  • Prozess- und Systemspezialisten
  • Customer Experience Experten
  • Mitarbeiter im Kundenservice (Sample Team „Kundenforscher“)
  • Business Analysten im Kundenservice

Ein erster Schritt in der Deep-Dive-Analyse ist die Aufschlüsselung des Kundenanliegens auf der zweiten und dritten Ebene. Wie funktioniert diese Aufschlüsselung?

Schauen wir uns die Aufschlüsselung am Beispiel unseres Zielanliegens „Eure Zahlungserinnerung ist fehlerhaft/unberechtigt“ an. Zunächst lassen sich keine validen Schlüsse zu den möglichen Ursachen treffen. Es gibt ein paar Vermutungen, aber eben keine durch Kundeninteraktionen bestätigten Ursachen.

An dieser Stelle kommt das Sample Team der Servicemitarbeiter ins Spiel. Dieses Team hat exklusiven Zugang zu Kunden mit unserem Zielanliegen „Eure Zahlungserinnerung ist fehlerhaft/unberechtigt“. Niemand sonst im Unternehmen interagiert mit dem Kunden, wenn er sein Anliegen klären möchte. Niemand sonst im Unternehmen kann wichtige Informationen aus dieser Interaktion erfassen und dokumentieren.

Daher erhalten die Mitglieder des Sample Teams ein Erfassungstool nach den Vorgaben des Analyseteams mit Vertiefungsfragen und ersten Antwortvorgaben (Hypothesen) sowie Zusatzfragen für Freitext zur Bildung neuer Hypothesen).

Beispiel:

Entscheidungsbaum zeigt folgenden Verlauf: Ausgangsfrage: War die Zahlungserinnerung berechtigt? Strang „Nein“: Welche Fehler haben wir gemacht?: Sonstiger Grund (Freitext). Strang „Ja“: Antwortvorgaben: Dachte irrtümlich, dass er alle Kahlungen korrekt per Überweisung beglichen hat. Dachte irrtümlich, dass er alle Zahlungen korrekt per Dauerauftrag beglichen hat. Dachte irtümlich, dass Bankeinzug (SEPA) aktiv ist. Hatte Bankrückläufer nicht bemerkt. Sonstiger Grund (Freitext)

Nach einer ersten Durchsicht der Antworten kann das Analyseteam erkennen, welche Antwortvorgaben häufiger und welche seltener gewählt werden. Seltener gewählte Antwortvorgaben können vernachlässigt werden, während bei häufiger gewählten Antwortvorgaben weitere Detailfragen gestellt werden können. Oft ergeben sich aus den Freitexten neue Hypothesen, die die Richtung der Analyse verändern. So verändert sich das Ausgangsset der Antwortvorgaben durch die Überprüfung der Hypothesen im Kundenkontakt im agilen Zusammenspiel zwischen Analyseteam und Sample Team.

Nach kurzer Zeit „taucht“ das Informationsschreiben häufiger in den Freitextantworten auf. Die Analysten nehmen das Informationsschreiben in die Antwortvorgaben auf und können so feststellen, wie oft Kunden das Unternehmen aufgrund des Informationsschreibens kontaktiert haben.

Die Rolle des Customer Service Business Analysten

Der Customer Service Business Analyst ist die Schnittstelle zwischen Analyse und Sample Team. Seine Aufgaben sind

  • sicherzustellen, dass die Mitglieder des Sample Teams genau verstehen, welche Informationen vom Kunden benötigt werden, und in der Lage sind, diese Informationen zu sammeln und zu dokumentieren.
  • für die richtige Balance zwischen Erkenntnisinteresse und Produktivität zu sorgen.

Sind die wesentlichen Aspekte des Kundenanliegens ermittelt (Aufschlüsselung auf 2. und 3. Ebene) und die Ursachen aus Kundensicht identifiziert, richtet das Analyseteam im zweiten Schritt seinen Analysefokus auf die Ursachen aus Unternehmenssicht. Das ist die Stunde der CX-, Prozess- und Systemspezialisten.

Wirksame Lösungen finden

Sobald die Ursachen aus Kunden- und Unternehmenssicht hinreichend identifiziert sind, beginnt die Suche nach wirksamen Lösungen für alle oder ausgewählte Ursachen.

Die ausgewählten Ursachen können in unterschiedlichen Unternehmensbereichen liegen und unterschiedliche Lösungsexpertisen erfordern. So sind für die Behebung eines Prozessfehlers, der unter bestimmten Konstellationen zu einer falschen Gutschrift auf der Rechnung führt, andere Expertisen erforderlich als für die Konzeption und Umsetzung eines Veränderungsprogramms zur stärkeren Kundenorientierung in der Kundenkommunikation. Einige (größere) Unternehmen nehmen das zum Anlass, ein oder mehrere ursachenspezifische Lösungsteams zu bilden.

Die Entwicklung guter und wirksamer Lösungen kann beschleunigt werden, wenn der Kundenservice einbezogen wird, um frühzeitig Lösungsansätze und -ideen mit den betroffenen Kunden im Kundenkontakt zu testen. Die Akzeptanz von Lösungen kann z.B. durch die Frage „Hätte die Lösung XY Ihnen in dieser konkreten Situation geholfen oder den Kontakt vermieden?“ getestet werden.

Und wenn es mal wieder länger dauert?

Lösungen sind immer sehr individuell und maßgeschneidert für das Unternehmen, seine Produkte, Mitarbeiter und Prozesse. Oft dauert es Wochen, Monate oder Jahre, bis die identifizierten und analysierten Problem-Ursachen gelöst werden können. In dieser Zeit bleiben die Auswirkungen der Probleme für Kunden (Zufriedenheit und Loyalität zum Unternehmen) und Unternehmen (Servicekosten) bestehen.

Daher kann es wichtig sein, über reaktive und proaktive Zwischenlösungen nachzudenken: Wie können Servicemitarbeiter befähigt werden, betroffenen Kunden zu helfen, um deren Zufriedenheit wiederherzustellen und Folgekontakte zu vermeiden?

Beispiele:

  • Kulanzrahmen erhöhen für eine schnelle Gutschrift bei Fehlern – bevor der Kunde lange auf die manuelle Fehlerkorrektur warten muss.
  • Den Kunden „vorwarnen“, dass am nächsten Tag eine standardisierte Bestätigung der Gutschrift per E-Mail gesendet wird, die in diesem Fall missverständlich ist, aber leider nicht unterdrückt werden kann.
  • Ggf. noch eine vorgefertigte, kundenorientiert formulierte E-Mail bereitstellen, die den Sachverhalt, verbunden mit einer Bitte um Entschuldigung, zusammenfasst.

Wie können betroffene Kunden, die sich (noch) nicht gemeldet haben, proaktiv unterstützt werden, um die Auswirkungen zu mildern oder vorab das Problem für Kunden zu vermeiden?

Beispiele:

  • Vom Fehler betroffene Kunden im Datenbestand ermitteln und proaktiv informieren.
  • Ggf. Gutschrift mit Erläuterung und Bitte um Entschuldigung erstellen.

Tabelle mit Aufteilung in Reaktiv/Operativ, Proaktiv/Systematisch und Präventiv/Ursächlich. Jeweils zugeordnet zu Sofort-Maßnahmen und Dauerhafte Lösungen. Je Zeile sind ungeachtet der Lösungsvariante folgende Fragen aufgelistet: Reaktiv: Was wird unternommen, damit Kundenberater in die Lage versetzt werden, betroffenen Kunden, die sich zu Auswirkungen melden, zu helfen, die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und Folgekontakte zu vermeiden? Proaktiv: Was wird bei betroffenen Kunden unternommen, die sich (noch) nicht gemeldet haben, damit die Auswirkungen gelindert werden, die Auswirkungen vollständig vermieden werden, die Kunden informiert sind oder eine Entschuldigung bzw. Wiedergutmachung angestoßen wird? Präventiv: Was wird unternommen, damit keine weiteren Kunden von den Auswirkungen betroffen werden bzw. um die Auswirkungen zu lindern? Wie lässt sich die Ursache vollständig beseitigen?; Alle drei Bereiche münden in einem Pfeil, auf dem „Standardisierung / Übertragung auf weitere Prozesse“ steht.

"Na, wie war ich?" - Lösungen auf Wirksamkeit prüfen

Nun gilt es, den wirtschaftlichen Nutzen der umgesetzten Lösungen konkret nachzuweisen. Häufig soll ein einfacher Vorher-Nachher-Vergleich der absoluten Kontaktzahlen den Erfolg "beweisen". In volatilen Geschäftsumfeldern ist dieser Ansatz jedoch selten präzise genug und hält einer kritischen Prüfung oft nicht stand.

In unserem WOCAS Praxis-Tipp #05 (-> WPT#05) zeigen wir, wie mithilfe von Kontaktquoten präzise und objektiv der Erfolg von Lösungen nachgewiesen werden kann. Kontaktquoten sind einfach messbare und nachvollziehbare Quotienten, die die Anzahl der Kontakte in Bezug zu einer bestimmten Größe X setzen.

Ein weiterer Vorteil der Verwendung von Kontaktquoten ist die Möglichkeit, smarte Ziele zu setzen (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden) und Langzeittrends durch Wiederholungsmessungen nachzuweisen.

So kann WOCAS® Sie bei der Analyse und Lösungsumsetzung unterstützen

Wir helfen Ihnen, nicht im Unternehmensknäuel verloren zu gehen. Mit unserer Anwendung WOCAS® haben Sie das optimale Werkzeug für die Ursachenanalyse und die Aufschlüsselung der Kundenanliegen auf 2. und 3. Ebene. Sie orchestrieren die Aufgaben der verschiedenen Teams, organisieren zielgerichtet den engen Austausch zwischen Sample- und Analyseteam und können nach der Umsetzung von Lösungen ohne viel Aufwand Wirksamkeitsmessungen durchführen.

Schaubild zeigt die eine Deep-Dive-Analyse in der WOCAS-Anwendung: Screenshot zeigt Kontakterfassung zum Kontaktgrund „Eure Zahlungserinnerung ist fehlerhaft/unberechtigt“. Darunter die Auswahl zwischen „Tatsächlich fehlerhaft/unberechtigt“ und (angeklickt) „Zahlungserinnerung doch berechtigt“. Darunter eine weitere Auswahl: „Glaubte, alles korrekt überwiesen zu haben (angeklickt), Fühlte sich aufgrund bestehenden Dauerauftrags sicher, Ging davon aus, dass Bankeinzug (SEPA) aktiv sei, Hat Bankrückläufer nicht bemerkt, Sonstiger Grund“. Darunter eine Zusatzfrage mit Freitextfeld: „Weshalb dachte der Kunde, im recht zu sein? – hatte vor 2 Tagen das Info-Schreiben zur Bonuszahlung erhalten und dachte, er könne den Betrag bei seiner Zahlung einfach abziehen.“ Neben dem Screenshot steht: „Ihre Servicemitarbeiter erfassen die Ursachen, die zum Anliegen des Kunden geführt haben. Zusätzlich zu den Auswahlfeldern, gibt es auch immer die Möglichkeit, im Freitext Zusatzinfos zu erfragen.“ In der 2. Bildhälfte ist ein Balkendiagramm zu sehen, der die Auswahlmöglichkeiten von oben aufgliedert. Bei den ersten dreien ist der Balken zweigeteilt, um den Anteil der jeweiligen TOP-Treiber hervorzuheben: Bonus-Infoschreiben wurde missverstanden; Unterjährige Abschlagserhöhung wurde in Rechnung nicht deutlich dargestellt (deshalb Dauerauftrag nicht korrekt angepasst); Kunden nicht klar, dass Bankverbindung für jedes Vertragskonto einzeln vergeben werden muss (deshalb SEPA irrtümlich für aktiv gehalten). Neben dem Balkendiagramm steht folgender Text: „Die erfassten Daten und Freitextfelder ergeben ein klares Bild über Haupt-ursachen auf 2. und 3. Ebene: Mehr als die Hälfte werden durch 3 TOP-Treiber initiiert.“

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